小小規

這一天，專案經理小陳和業務小洪帶著一堆文件來拜訪客戶，他們倆人被公司付予的任務有二：
一、讓客戶願意並選定系統上線日期。
二、讓客戶接受長期委由本公司做系統維護。

在來拜訪之前，兩人已分配好由小陳擔任黑臉、小洪擔任白臉，並已藉由會前會進行了談判演練。

「現在來談上線還太早吧？」客戶資訊管理部羅經理劈頭就不太客氣：「上次提的問題不是都還沒解決嗎？」

「上次的問題都評估過了，這份是評估報告。」小陳將文件遞給羅經理：「裡面有二個建議方案，一個是所有需求調整完畢再上線；另一個是先上線，後續的需求以維護合約來處理。」

約略翻看之後，羅經理氣急敗壞幾近咆嘯：「修改這些功能還要再報價啊？這是你們當初系統沒規劃好吔！」說完文件就往桌上一甩，氣勢驚人讓小陳、小洪忍不住冷汗直流：「而且如果要人工對應，那導入你們這系統幹嘛？根本就沒有解決我的問題嘛！」

這時小陳用微顫的雙手再遞出另二份文件，但不敢直接交到羅經理手上：「羅經理，當初系統分析也跟貴公司使用者訪談了好幾個月，這份文件也是由使用者和您共同簽署同意的，對照合約內容，現在的系統已經完全符合了訪談的結果。」小陳喝了口茶，試著讓自己鎮定：「教育訓練過程也滿順利的，貴公司使用者給予的評價都不錯。關於您提的問題，他們也都同意暫時由人工對應！」

「他們才試用那麼一天，當然不覺得有多麻煩，等上線後就知道了！到時一定會把矛頭指向我！我要面對三十幾個使用者的反彈，你們根本就不了解我的壓力。」

「羅經理，不然您的期望是什麼呢？」小洪見情勢不對，趕快陪笑臉緩和氣氛。

「當然是全部改好再上線啊！又沒有改很多，要另外收錢我可不能接受！」

「羅經理，需求異動看起來不大，但卻是翻掉整個系統架構的三分之一，光是重新開發加測試又要好幾個月。」小陳像講秘密似地壓低語調：「公司高層覺得這個系統已經開發完成了，就合約內容來看也是如此，若拖下去這個專案會開始虧錢，高層已有壓力下來，再不上線就可能會被喊停，而我手上的人力隨時會被抽走…。」

小陳想藉此表達：不是我不願意，這是公司的決定，我有我的難處，你可否退個一步？但羅經理只是沈默不語。

小洪見小陳的說詞沒有效用，改以對羅經理有利的角度出發：「這個系統應該也是貴部門今年的績效目標之一吧，羅經理？如果我們一步步地導入，成功機率也比較高，這樣不是比較好嗎？」羅經理依然沈默：「沒有專案成果是完美的，簽長期維護也是一個保障。一但簽了，不單現在提到的問題，未來遇到的問題也都有人能解決。」

「沒上線和上線後被罵，我情願選擇不上線。而且，說來說去，如果訪談時你們有考慮到這些問題的話，現在也不是這種情況了，你們當然要拿出誠意來解決問題。」羅經理打破沈默後仍是一陣痛批。

「我們不做並不是因為沒有誠意，合作那麼多個月，您也應該知道我們很努力。」小陳說話約略大聲起來了：「專案之中，大家都在學習，我承認我們還沒達到顧問的程度，有些作業行為如果你們不提，我們尚且沒有能力事先想到，如果今天派出的人都是精英中的佼佼者，報價就不會是這個金額了。這點您同意吧？」

「真的很抱歉！」小洪向小陳使了個冷靜點的眼色：「羅經理，我們很有誠意的，但我們也有成本上的考量，即使只差十塊錢，也能讓一間公司倒閉！您再考慮看看吧！」

經過幾次會議的爭論，雙方仍各持己見、僵持不下，會議的兩個目標當然沒有達成，小陳因罩不住羅經理，在公司被盯得很慘，羅經理不讓步，公司也不准小陳讓步，公司高層都知道羅經理的火爆脾氣，因怕羅經理不買帳會讓自己很沒面子，所以也沒人敢出面支援小陳。

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小洪和小陳面臨的問題幾乎每個軟體專案都會遇上，最後都得動用公司高層才得以達成共識，而所謂的共識，往往都是廠商讓步得多。

如果系統能準時驗收、上線、結案，就是雙贏！但是在軟體專案裡，雙贏幾近天方夜譚，即使文件準備得再周嚴，或是公司高層出馬，客戶硬要ㄠ你，身為廠商為求收到尾款最後也只能妥協，妥協的結果就是成本增加，甚至變成賠本做生意，小規模的公司更有可能因此財務出現危機。

走到這一步之前，其實有些事情是可以做的。

導正客戶的觀念

雖然軟體無形摸不著，但它卻是有價的！我們需在專案一開始便與客戶溝通軟體有價的觀念，觀念的改變很難，所以需要時間與耐心，專案開始前就像男女朋友剛交往的階段，雙方都在觀察兩人是否合適，不合適就分手，專案開始後，合約好比結婚證書，一但簽下去，不到最後關頭不能分開，過程中也會有爭執、品質和滿意度…等一大堆問題，都需要花時間溝通。

軟體專案最可怕的是：客戶對系統的期望值會隨著專案各個階段的成果而有所改變，並且期望值有增無減。以下圖說明之。

圖表 1 客戶期望值走勢

需求訪談開始時，廠商與客戶對於系統本身會長什麼樣子沒有完整的概念，客戶只能用言語或文字描述他想要什麼，例如：我想要一個購物網站，網友們可以很快查到想要的商品，並且放到購物車裡。

到了系統分析階段時已可看見系統的雛型，例如：這個購物網站有熱賣商品、一般產品介紹、購物車等功能、主色調是橘色系之類。此時雙方會達成一個共識：「基本架構就長這樣子，未來若有小調整，在系統設計與程式開發階段修正即可。」

接著而來的是一段頗為平靜的系統設計與程式開發階段，而需求確實會有小調整，雙方對系統的願景也愈來愈明確，並相信這樣的成果已達到100分，客戶滿意度也很高。

客戶大幅提高期望值通常是從測試階段開始，此時系統具象化了，成果觸動了客戶內心深處之前未被挖掘的想法，例如：網站中所有按鈕都要有提示、購物車要有會員等級之分、增加暫存購物商品的功能…等，客戶開始追求完美，接下來的各個階段只會繼續放大客戶的期望，於是專案重點變成與客戶溝通專案成果的期望值、收歛需求。

此時最辛苦的就是專案經理，因其可能一不小心就落得裡外不是人的下場，若要達到客戶口中的「完美」就必須重新訪談需求，整個專案過程幾乎得重來一遍，上線變得遙遙無期，專案成員及公司高層的抱怨接踵而來，於是專案經理被貼上「擋不住需求」的負面標籤。如果不顧客戶的期望，又會被說成是「不重視顧客滿意度」。

客戶要求修改需求是很正常的，因為專案一開始時客戶並沒有想法，但看到實體後必然會有新的想法，所以好還要更好的期望增加，此時建議不要一昧地制止客戶提出新的需求，因為客戶的需求就是社會大眾的需求，能增加我們的智慧甚至發掘新的商機。收集客戶的需求是展現誠意的一種作法，何時及如何實現這些需求才是談判的重點。

為避免客戶與廠商在專案尾聲僵持不下，專案過程中不停導正客戶的觀念是關鍵的一步，包括軟體有價、軟體系統分階段逐步導入成功機率才高、軟體系統也需要保修…等，唯有雙方觀念一致才能開創雙贏的局面。

求救

如果已經走到小洪與小陳的困境，來不及導正客戶軟體有價的觀念，該怎麼辦呢？用專案求救程序來說明一下：

圖表 2 專案求救程序

通常驗收結案會先由專案經理個人與客戶展開拉鋸戰，專案經理無法說服客戶時，便加入業務人員聯手出擊，也就是小洪與小陳目前所在的階段，無論是專案經理個人或與業務人員合作，都可以下列二種解決方案來遊說客戶：

1. 說服客戶採購系統維護人力，例如每月一個人力，循序達到客戶的期望值。
2. 針對需求變更另外報價、另起專案。

如果公司對專案經理充份授權，支持專案經理決定專案的生死，則專案經理也可以「停工」作為談判的籌碼之一。例如向客戶表示：若堅持要翻系統，公司會因繼續投入的人力而虧本，如此只好不得已先停工，讓人力能投入其他案子以維持公司正常營運。

當專案經理與業務人員聯手仍無法說服客戶按時進行專案驗收時，就是請公司高層出馬的時候了，這便是小洪與小陳下一步應採取的行動。通常客戶會先表示：「跟你談沒有用，找你們主管出來談吧！」為把談判層次拉到對等狀態，我們也必須要求對方安排地位相當的主管出面。公司高層考量的角度比專案經理更廣，有時是整體財務面，有時是未來生意面，甚至有時是老闆與老闆間的人情問題。

由專案求救程序可看出，公司高層浮出檯面後，談判最終會達四種結果：

1. 客戶完全妥協
這是最理想的結果，非但能驗收結案取得尾款，還有機會與客戶簽訂維護合約，用未來的維護人力解決客戶的異動需求。

2. 客戶有條件妥協
專案所謂的「有條件妥協」通常是藉由廠商承諾後續免費幫客戶將系統改到好，客戶才會同意先驗收結案，然而客戶對系統的異動往往持續發散，即便已結案上線，系統仍會面臨需求改不完的窘境，專案經理需努力促使客戶簽訂維護合約，否則有時賺到的甚至無法彌補後來的成本耗損。

3. 廠商（我方）妥協
客戶會試著畫些大餅，讓我們認為只要這個案子做得令客戶滿意，未來會有源源不絕的合作機會，我們應相信客戶確有誠意，但也要謹慎評估有多少大餅真的會實現？餅有多大？何時實現？如何確保一定由我們承接？一但我方妥協，就有可能面臨需求改不完、驗收結案一延再延的狀況，這時一定要限定需求異動的範圍，避免結案遙遙無期。

4. 談判破裂
談判破裂一般會選擇停工，極少數選擇對簿公堂，因對簿公堂可能損及公司形象，也易斷絕此客戶未來的生意機會。若不得已需法庭相見，務必確認專案文件不單單齊全完整，且都有客戶的認同簽名，以證實客戶堅持的系統異動乃超出專案範圍，否則難有勝算。

承認自己「能力不足」而開口求救，對大多數台灣人來說，很難！有時為了顧及面子再加上不服輸的個性，就會發生像下列的案例：
老王是資深專案經理，正負責公司一個大型專案，本專案採購A公司的ERP系統，再由老王的專案團隊進行系統導入及客制化，最近專案接近尾聲，卻發現系統效能過差。因系統效能早在系統規劃階段就應考量進來，直至上線前才發現效能有異，足見專案團隊在系統規劃時考量不周，老王擔心主管指責其監督能力，故決定先將此事壓下來，自己找人解決。老王首先向A公司反應效能問題，但半個月來A公司遲遲未有回應，接著指示專案團隊想辦法處理，專案團隊花了半個月重新研究系統架構仍查不出原因，專案延宕一個月，眼看再過一周就是上線期限，老王不得不向上呈報，老王的主管一陣錯愕：「怎麼不早說呢？」其後主管同公司高層向A公司施壓，A公司總算出面協助解決問題。

相信自己有能力並試著自己解決問題是積極正面的態度，但若已盡力卻仍然失敗時，學習承認自己「能力不足」能讓自己有更寬廣的進步空間。求救是為了解決問題，不要怕能力受到質疑，因為我們本來就不完美，每個人都在環境的動盪中學習，及早讓主管知道專案出現了瓶頸，才不會走向眾人皆錯愕的一步。主管存在的目地之一，就是要幫下屬解決問題，愈早讓問題浮出檯面，就能愈早凝聚眾人的智慧，當公司高層出面談判時，也能藉機汲取他們的經驗。

培養談判技巧

雖然經驗可讓人洞悉情勢，推估未來可能的演變，但用經驗累積談判技巧需要時間，接受專業訓練可謂跨入商業談判領域、成為談判高手最有效率的敲門磚。

談判之於生活無所不在，小洪與小陳採用的黑臉和白臉只是眾多談判技巧中的其中一種，即便是教養孩子，父母也常自然而然分配起黑白臉的角色。攏長又不分軒輊的談判是耐力與毅力的考驗，有時為了年底一個小時的談判，從年初就得開始佈局！以出版業為例，為了搶攻學校市場，業務人員甚至得幫老師們養蠶寶寶、製作課外教材。

在軟體專案裡，有三個角色最應接受談判訓練：業務、專案經理、系統分析師。業務和專案經理最常面對客戶，談判理所當然是其基本技能之一，但為何包含系統分析師？因為當客戶提出需求時，系統分析師要能協助客戶釐清思緒、說服客戶哪些解決方案才最合適，對應客戶的過程中，是最能讓客戶感受到公司專業形象的角色，專業能力受到客戶認同，對於未來的系統成果才會有信心，專案才能進行得更順利。

此外，沒有經過演練就找客戶談判是危險的。我們常常Notebook一提就去找客戶開會，抱著見機行事的心態，但準備不周全會讓客戶留下不好的印象，覺得我們做事不夠嚴謹，客戶不信任的態度必會影響專案的成敗。

上例故事中，雖然小陳用「利己」的角度闡述公司難處，試圖博取羅經理的同情，而小洪選擇「利他」的角度遊說羅經理，盼績效加分對其會有吸引力，但這兩種說法似乎都起不了作用，因為人心的複雜有時即使講理也是講不通的，我們很難全面考量客戶會有的反應，但如果多參與商業談判課程，有章法地培養談判能力，面對談判時需考量及歸納的重點也會更周延，不單單學習談判技巧，也試著了解客戶的心態，知己知彼方能百戰百勝。

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看完上列說明後，你可能想知道如何判別在什麼樣的情況下可以採行哪些手段來促使結案，然而這並沒有一定正確的答案。我們在某個時點所做的決定，往往需要一段時間才能驗證對錯，所以只能儘量避免做出錯誤的決定。如何才能避免做出錯誤的決定？筆者提供一個最簡單的判斷方法：凡是減弱公司長期競爭力，或是對公司永續經營有負面影響者，就可能是錯誤的決定，請深思！

多研究案例、多討論及揣摩客戶的態度、多思考專案之於公司及客戶的影響，如此方能提高雙贏的機率。以下幾個故事發生在不同規模的公司，我們可以這些例子來反思，若面臨抉擇的人是我們，會做出和他們一樣的決定嗎？或者，還有更聰明的作法呢？

案例一　小蝦米對大鯨魚

A資訊公司成立不到四年，擁有三十名員工，內勤人員佔四分之一，主要業務是幫客戶開發軟體系統，沒有研發核心產品，最近手上有四個專案同時進行中，其中一個案子進入上線階段卻因甲客戶不滿意而Delay。

這個案子同意甲客戶於驗收後款項一次付清，因客戶不同意上線驗收，故至今尚未收到一分錢，如果停工，之前的努力和付出的成本皆付諸流水，但若不停工，被佔用的人力資源不知何時才能解脫。

專案經理擋不住客戶的需求，公司高層決定出面協商，不久後談判破裂，公司決定寄出存證信函要求客戶兌現承諾，雙方對簿公堂時各說各話，最後雖然和解，甲客戶願意上線驗收並付款，但也表明未來絕不再與A公司合作。

一年後，A公司毛遂自薦與乙客戶談一個大型資訊系統專案，乙客戶因A公司規模小不敢冒然簽訂合約，主管們決定先打聽看看A公司的風評如何，多方打聽之下找上甲客戶，甲客戶將A公司批評得一文不值、體無完膚，由於甲客戶頗有名氣，故乙客戶採信甲客戶的說詞，加上A公司在界業並無特別優秀及無可取代的地位，為避免節外生枝，乙客戶最後決定放棄A公司，改找其他廠商合作。

案例二　大鯨魚對大鯨魚

B資訊公司是頗負盛名的外商公司，在台灣擁有百名員工，除銷售自行研發的產品外，偶爾也接接軟體系統專案，最近其中一個案子進入上線階段卻因甲客戶不滿意而Delay。

在公司高層出面協商仍談判破裂後，雙方走上對簿公堂之路，最後雖然和解，甲客戶願意上線驗收並付款，但也表明未來絕不再與B公司合作。

一年後，B公司毛遂自薦與乙客戶談一個大型資訊系統專案，雖然乙客戶曾聽聞B公司與甲客戶對簿公堂一事，但對於B公司的背景仍算有信心，B公司成功簽下這只合約。

又過一年，甲客戶想把之前B公司開發的系統升級，便回頭來找B公司，雙方重新開啟合作的大門。

案例三　不敢退場

C資訊公司只有十名員工，一半做專案，一半做研發，公司無固定收入來源，眼看資本就快燒完了，研發的產品卻尚未完成，專案收入是目前僅存的希望，如果準時驗收結清尾款，即能 Cover 公司的支出，但偏偏客戶抗議系統不夠盡善盡美，拖了二個月仍不肯驗收。

C公司因不敢得罪客戶而處處忍讓，又過了二個月，系統仍然無法達到客戶要求的標準，因客戶的期望值又增高了，這時C公司財務開始出現危機，薪水減半致使人心浮動，不久後，C公司宣佈因資金週轉不靈而結束營業。

客戶不甘心付了頭期款和期中款但系統卻胎死腹中，便找上C公司老闆索取 Source Code，C公司老闆表示：依合約內容，未取得尾款就不可能提供 Source Code，且權利義務已隨公司的消滅而消滅。至此，客戶想找其他人完成系統並上線也沒機會了。

案例四　大餅招術

D資訊公司年初時接下了一筆不賺錢的生意，既非慈善事業，不賺錢的案子為何承接呢？主要因為當時客戶畫了一個大餅：「今年的案子雖然沒讓你們賺到，但本公司明年有一個大案子，只要今年的案子做得好，明年的案子非你們莫屬！」

年底系統上線前，客戶提出了數十條系統變更需求，若接受這些變更，D公司將開始賠本，於是雙方進入驗收攻防戰，客戶再次端出年初時提起的大餅，並信誓旦旦地拍胸脯保證說：「只要把系統改到好，明年一定讓貴公司賺回來！」因D公司怕大餅太虛幻會吃不到，提議甘脆先簽該案的合約，但客戶表示明年的預算還沒決定，故無法先簽合約，雙方拉鋸一陣子後，因客戶不斷強調明年一定補償D公司的損失，D公司決定讓步，賠本完成了系統。

第二年，客戶確實規劃了另一個案子並找上D公司，但金額卻不如D公司預期的能彌補去年的損失，經找客戶理論，客戶堅持：「這個專案的規模和去年差不多，金額當然不可能比去年多！更何況兩個都是獨立的案子，怎麼可能有拿這個案子補償另一個案子的道理呢！」D公司此刻才明白客戶去年承諾的「賺回來」原來只是在安撫他們。

上述的案例一及案列二採用相同手段，短期結果相同，但長期結果卻不同，Why？這是因為在商場上合作與競爭之間，公司規模、知名度、形象…等都是參考要件之一，所以當我們在做任何決定之時，除了關鍵要素外，周邊要素也應考量進來，也許據理力爭、實事求是能解決短期問題，但務必將眼光放遠，進一步推敲這些決定會對公司長期競爭力及永續經營的目標造成哪些影響！

案例三最常發生在草創之初的小資訊公司，如果沒有足夠經費支撐研發過程，一心倚賴軟體專案補足支出，對於財務的風險是極高的！因為軟體不若硬體白紙黑字規格明確，一台 Notebook 含哪些配件清清楚楚，不可能多一個配件也不可能少一個，而軟體的完成度是有談判空間的，最常發生我們堅持系統做完了，客戶卻不認同，光是耗費在拉鋸驗收結案的人力資源就佔很高成本，故應避免對專案「準時結案」過度樂觀。另外，公司一定要有固定的收入來源，例如成立「人力委外部門」，將部份人力外派至其他公司長期駐點，以支撐產品研發的成本和彌補專案開發的收入不確定性。

至於案例四所談的大餅招術，十次專案有七次會遇到，有時大餅不存在，有時雖然存在，但金額和時間點卻不如預期。無論客戶如何作出承諾，凡是僅僅口述而看不到的、未簽訂合約的大餅，我們可以期待、可以相信，但建議不要輕易為此讓步！為了未來的不確定性犧牲眼前的利益是一種賭注，應謹慎評估機會成本再做取捨。

這些故事可參考，也可做為借鏡，創造雙贏是我們的終極目標，常常模擬類似上列案例的狀況有益於無法雙贏時學習兩害相權取其輕！